fbpx

Si mundet që kompanitë të dalin nga kriza KOVID-19 më të forta se më parë

menaxheriale nuk është për “ditët e mira”, por për një ekuilibër të vazhdueshëm midis problemeve dhe mundësive për një menaxhim të optimizuar të kompanisë. Nëse një situatë shkakton një rënie të ѕhitjeve, puna e menaxherit është të përcaktojë arsyet dhe alternativat për kompensimin e kësaj rënie përmes kanaleve të tjera, mënyrave të ѕhitjes ose në situata ekstreme edhe duke ndryshuar atë që kompania po shet.

Kriza e shkaktuar nga COVID-19 ka hapur kutinë e Pandorës në çdo aspekt të jetës – ekonomik, kulturor, social e deri tek menaxhimi psikologjik i situatës. Joefikasiteti ka dalë në dritë në shumë sisteme të brendshme dhe të jashtme të individit dhe shoqërisë. Siç është thënë shumë herë më parë në analiza të ndryshme, ka shumë pak mundësi që një rivendosje e tillë e ekonomisë botërore dhe ndryshime të tilla në jetën e përditshme do të përjetohen përsëri gjatë jetës. Për dallim nga analizat e mëparshme të bëra nga Insajder ID të cilat paraqesin faktet në lidhje me aspektet makroekonomike dhe tendencat kryesore, në këtë analizë do të përqendrohemi në nivelin individual të vetë biznesit dhe natyrisht menaxherëve si bazë e çdo biznesi. Disa prej tyre janë pikëpamje subjektive të marra gjatë hulumtimit dhe analizës së kompanive në Maqedoni.

Një vështrim i situatës aktuale

Çdo situatë mund të vëzhgohet nga të paktën dy këndvështrime dhe duke u bazuar në pozicionin e zgjedhur, vendoset personi, ndërmarrja ose shoqëria. E para është të shikoni ekskluzivisht problemin, të pranoni dhe vazhdoni status quo-në duke theksuar vazhdimisht problemin pa ndërmarrë një veprim të duhur dhe të përcaktoni një strategji për tejkalimin e tij, që është zgjedhja e shumicës së kompanive dhe popullsisë. Në këtë situatë, shihen zakonisht pasojat dhe ndërmerren veprime afatshkurtra për zvogëlimin e tyre, ndërsa thelbi i problemit mund të zgjerohet në atë masë që të mos ketë më mundësi për të trajtuar pasojat dhe i gjithë sistemi do të shkatërrohet. Përmendim një shembull të thjeshtë. Nëse një kompani në të cilën kriza COVID-19 ka shkaktuar një ulje të operacioneve pranon situatën dhe nuk ndërmerr ndonjë veprim apo “forcon” mënyrën aktuale të të bërit biznes, ajo nuk do të çojë në asgjë përveç një kolapsi të shpejtë.

Pozicioni i dytë dhe, për mendimin tim, pozicioni më i përshtatshëm është që së pari të pranoni situatën, të merrni parasysh problemin dhe pasojat dhe të ristrukturoni plotësisht biznesin për të përmbushur kërkesat e reja, të cilat do të zvogëlojnë ndikimet dhe përfundimisht situata do të përdoret për të ndryshuar biznesin. Modeli i biznesit është “çështje e gjallë”, rregullat e lojës dikur të pranuara ndryshojnë, ndërsa në një situatë si kjo që kemi aktualisht ndryshimet duhet të jenë shumë më të shpejta se më parë.

Nëse duhet të përshkruhen edhe më shkurt, pikëpamja e parë është një pikëpamje negative e krizës aktuale, ndërsa e dyta është një pikëpamje e mundësisë së krijimit të një vlere të re në periudha dhe kushte të reja. Është interesante që të gjitha kompanitë, menaxherët dhe individët (dhe shtetet) janë afërsisht të njëjtën situatë, por kanë vetëm perceptime të ndryshme. Në shumicën e dialogëve, si ato private, ashtu edhe ato afariste, mbizotëron aspekti negativ, i cili demotivon më tej ekonominë dhe zhvillimin e saj.

Theksi i vazhdueshëm i fakteve që vetë menaxhmenti ka shumë pak ose aspak fuqi për të ndikuar (numri i të infektuarve, sistemi i kujdesit shëndetësor, menaxhimi i krizave shëndetësore) transmetohet drejtpërdrejt tek ata që kanë ndikim – ѕhitjet, marketingu dhe klientët e mundshëm. Si shembull, rritja e numrit të të infektuarve bën që menaxherët të heqin dorë nga komunikimi për produktet dhe shërbimet e tyre, vetëm sepse “ata janë duke pritur të shohin se çfarë do të ndodhë” ose nëse situata do të zgjidhet. Fundi i situatës është mjaft larg në horizont dhe kriza është mjaftueshëm e gjatë për të falimentuar bizneset që nuk do të ndërmarrin asnjë hap. Po sikur situata të mos zgjidhet dhe numri i pacientëve të vazhdojë të rritet? A është atëherë e nevojshme të anuloni plotësisht dhe të mbyllni bizneset?

Roli i menaxherëve

Çdokush mund të jetë menaxher në “ditë të mira”, por zakonisht puna menaxheriale nuk është për “ditët e mira”, por për një ekuilibër të vazhdueshëm midis problemeve dhe mundësive për një menaxhim të optimizuar të kompanisë. Nëse një situatë shkakton një rënie të ѕhitjeve, puna e menaxherit është të përcaktojë arsyet dhe alternativat për kompensimin e kësaj rënie përmes kanaleve të tjera, mënyrave të ѕhitjes ose në situata ekstreme edhe duke ndryshuar atë që kompania po shet. Disa nga vendimet janë mjaft “të dhimbshme” për menaxhmentin, veçanërisht kur njëkohësisht është edhe në rolin e pronarit të biznesit. Konkretisht, për mua personalisht si menaxher i kompanisë (dhe pronari) në Insajder ID, ishte e nevojshme që të ristrukturohet plotësisht aktiviteti dhe oferta e shërbimeve (përsëri në sferën e këtij aktiviteti). Për më tepër, ekipi i Insider ID filloi një biznes tjetër përmes kompanisë të re Simulakrum e cila do të synojë të botojë analiza financiare dhe sektoriale, si dhe përfaqësimin e një prej gazetave më të mira investigative në botë për gjeopolitikën dhe ekonominë, francezen “Le Monde Diplomatique”. Kjo në një farë mënyre diversifikon rrezikun e më shumë se një aktiviteti dhe më shumë se një kompanie.

Disa prej shërbimeve deri para gjysmë viti dukeshin tërheqëse, por ne nuk kishim në plan t’i prezantonim sepse nuk kishte kohë të lirë për t’i dizajnuar ato ose puna siguronte drejtimin e pandërprerë të biznesit dhe një nevojë reale për të zgjeruar portofolin. Me fillimin e krizës, nuk ishte më pyetja nëse ishte e nevojshme të zgjerohej portofoli, por në të njëjtën kohë të zhvillohej një plan komercializimi që do të jepte rezultate në një afat të shkurtër. Interesat, ambiciet dhe emocionet personale nuk vihen asnjëherë para interesit të kompanisë dhe mbijetesës së saj, kështu që është plotësisht e parëndësishme nëse produktet e reja apo kanalet e ѕhitjeve korrespondojnë me dëshirat e menaxhmentit, nëse ato janë në sferën dhe filozofinë e veprimtarisë të kompanisë dhe do të mundësojnë mbijetesë dhe zhvillim në periudha të vështira. Gjithashtu është e nevojshme që të përmirësohen operacionet e brendshme në kompani, respektivisht me të njëjtat burime duhet të arrihen rezultate më të larta për të marrë të njëjtat të ardhura.

Një aspekt pozitiv i krizës është filtrimi i madh në drejtim të zvogëlimit të ekipeve të menaxhimit, punonjësve dhe kompanive që drejtohen joprofesionalisht. Ulja do të shfaqet veçanërisht për vendet e punës që ishin mbivlerësuar para krizës dhe ku efikasiteti i kohës ishte i ulët dhe gjatë krizës u theksuan si problem. Nëse i analizojmë individualisht dhe emocionalisht, çdo biznes i mbyllur ka pasoja negative (psikologjike dhe financiare) për pronarët dhe menaxherët. Por një pjesë e konsiderueshme e bizneseve (veçanërisht ato të vogla) janë filluar pa një koncept, model biznesi ose pa ndonjë plan dhe nuk janë dënuar para se të fillohen.

Si shembulli më i përshtatshëm për këtë lloj biznesi janë objektet hotelierike të cilat edhe pa analiza vetëm me vëzhgim fizik mund të vërehet se vazhdimisht mbyllen dhe hapen të reja në të njëjtat lokacione. Një segment tjetër që është afërsisht të njëjtin nivel është ndërtimi, ku ndërtimi i pakontrolluar në kërkim të fitimeve të larta lë një numër të madh pronash të paѕhitura ose në numër vetëm në vitin 2019 ka më shumë se 6.300 apartamente të reja për banesa private. Bizneset e tilla në kohën “normale” kanë një shans për të ruajtur ose prosperuar në një farë mase, por në krizën e parë dhe veçanërisht destruktive si kjo aktualja, ato kanë mundësi të kufizuara për ndryshim dhe riorientim, fondet e investuara në ndërtimin e ndërtesave nuk mund të lëshohen deri sa ѕhitja e apartamenteve që ka më pak të mundësi në kohë krize.

Një aspekt tjetër pozitiv është kanalizimi i sipërmarrjes, për të cilën kam theksuar vazhdimisht se në ekonominë e vendit (megjithëse edhe në botë) ajo ka humbur rëndësinë e saj. E thënë thjesht, sipërmarrja nuk do të thotë të jetosh me shumë para, famë, anije, kompani, por ndryshimi i vetëm është se sipërmarrësit gjejnë mënyra të reja për të përdorur burimet aktuale të disponueshme. Një sipërmarrës nuk është një individ që fillon me 10 kompani (sipërmarrës serialë me popullaritet) për të cilat ai nuk ka asnjë kontroll apo njohuri në operacionet e tyre operacionale, por një person i cili i njeh me hollësi proceset e biznesit dhe gjen vazhdimisht mënyra të reja për të optimizuar përdorimin e të gjitha burimeve. Kriza aktuale COVID-19 tregon mungesën e sipërmarrësve dhe bizneseve të vogla, pasi funksionimi profesional i një biznesi varet drejtpërdrejt nga njohja e menaxhmentit ose “sipërmarrësve” për të gjithë modelin e biznesit dhe veçanërisht se si përdoren burimet e kompanisë. Nëse njohuritë janë të ulta, alternativat për optimizimin e shfrytëzimit të burimeve janë të kufizuara, gjë që në fund të fundit ngec dhe falimenton tërë biznesin.

Disa shohin një mundësi, të tjerët një krizë

Sipas një analize (joformale), kompanitë që drejtohen profesionalisht, me vlera reale siç janë trajtimi njerëzor i punonjësve, komunikimi i hapur me klientët dhe bashkëpunëtorët, monitorimi i shëndetit financiar të kompanisë dhe pa “përzierjen” e nevojave financiare private me ato të kompanisë si dhe nga menaxhment që është shumë i arsimuar dhe di hollësisht të gjitha aspektet e biznesit do ta kapërcejnë krizën shumë më thjesht. Në fakt, kompanitë e suksesshme e shohin krizën më shumë si një mundësi sesa si një problem, pasi heqja dorë dhe inercia tek shumë të tjera lë shumë hapësirë ​​për potencialin e ardhshëm.

Pse, në atë rast, disa shohin një mundësi dhe të tjerët një krizë? Edhe pse përgjigjja e pyetjes është mjaft komplekse, është edhe më komplekse të shpjegohet përfshirja e një mendimi të tillë në vetëdijen e menaxherëve, pronarëve dhe sipërmarrësve. Zakonisht, kur fillon një krizë, motivimi i të gjithë ekonomisë dhe kompanive zvogëlohet dhe dëshira për të punuar zvogëlohet, ѕhitjet zvogëlohen dhe ekonomia në tërësi “bie”. Është e dukshme që disa ndërmarrje janë duke kërkuar një zgjidhje në stimulimin nga shteti, e cila në një afat të shkurtër mund të duket e mirë, por në planin afatgjatë në këtë mënyrë paratë e “injektuara” në ekonomi do të kenë një efekt të kundërt duke ngrohur inflacionin sepse nuk kanë asnjë mbulim (nuk ka produkte dhe shërbime të vërteta prapa këtyre parave) dhe shteti do të duhet disi të tërheqë këtë mbulim nga ekonomia qoftë përmes taksave ose shpenzimeve shtesë për kompanitë. I vetmi model i qëndrueshëm afatgjatë është të riformuloni dhe adaptoni modelin e biznesit, diçka që vihej re me hapjen e shpejtë të dyqaneve elektronike nga ѕhitësit për të dalë nga situata.

Dallimi midis atyre që shohin një mundësi dhe atyre që shohin një problem është i dukshëm, pasi të ketë kaluar goditja fillestare e krizës. Ata që e shohin vetëm problemin, fajësojnë të gjithë të tjerët për problemin në kompaninë e tyre, ndërsa të parët, të cilët shohin mundësinë, vërejnë se segmente të mëdha të tregut mbeten të pambuluara sepse nuk ka njeri që t’i shërbejë.

Ata që shohin vetëm problemet, “duke pritur që kriza të zgjidhet”, lënë konsumaroët dhe klientët e tyre të gjejnë disa mënyra ose kanale të tjera për të përmbushur nevojat e tyre. Restorantet janë goditur shumë nga kriza, por disa nga ata që janë përshtatur shpejt në gatimin e ushqimit për në shtëpi ose shpërndarjen e ushqimit do të dalin shumë ndryshe në fund të krizës. Një familje që deri 6 muaj më parë ka vizituar një restorant që nuk ka pasur dorëzim të ushqimit në shtëpi gjatë krizës, tani mund të jetë një klinet besnik në një restorant që bën shprëndarjen e ushqimit vazhdimisht.

Shembulli vlen për të gjitha industritë dhe segmentet e tregut. Fuqia blerëse mund të zvogëlohet për momentin, por dëshira e klientëve dhe konsumatorëve nuk do të zvogëlohet dhe kriza (mbase jo në këtë lloj) nuk do të jetë as e përjetshme, kështu që të gjithë do të vazhdojnë të shpenzojnë. Ndryshimi në sjellje do të jetë serioz dhe afatgjatë, i cili lë hapësirë ​​për shfrytëzim nëse kompanitë arrijnë të përcaktojnë dhe pozicionojnë veten në treg sa më shpejt për të pranuar sjelljen dhe për të siguruar një alternative të përshtatshme për shfrytëzimin e kësaj.

Një nga postulatet themelore të Insajder ID është që totali i arkëtimeve dhe aseteve të disponueshme në çdo kohë duhet të plotësojnë 6 muaj mbijetesë pa ndonjë të ardhur financiare dhe me koston që pronarët të mos marrin as një dinar dividendë deri sa të plotësohet kushti. Afati kohor është 6 muaj, sepse përgjithësisht pranohet që një biznes i ri në atë periudhë duhet të arrijë pragun e rentabilitetit (të ardhurat mbulojnë të gjitha kostot), çfarëdo që ekziston, dhe të kthehen në zero (siç është rasti me krizën) biznesi të jetë në gjendje të ngrihet përsëri deri në një periudhë të pranueshme.

E dyta është komunikimi i hapur dhe i dyanshëm me punonjësit në radhë të parë, por edhe me partnerët, bashkëpunëtorët dhe klientët. Në fakt, komunikimi është ai që mungon më së shumti edhe në kohë paqeje në Maqedoni. Komunikimi me punonjësit ju lejon të ristrukturoni shërbimet aktuale, të krijoni shërbime të reja, të mendoni jashtë kutisë, jashtë botës, të optimizoni proceset dhe t’i përshtateni aktiviteteve të reja. Pa komunikim të ndershëm me punonjësit në kushte të tilla si pandemia, ekziston një probabilitet i lartë i konflikteve të panevojshme. Këta të fundit janë partnerë, bashkëpunëtorë dhe klientë që duhet të japin një “amen” për të gjitha ndryshimet, nëse ekziston një shkëmbim financiar për të komunikuar me ndershmëri se cilat janë mundësitë arkëtim/pagesë. Shërbimet e reja thjesht në fund duhet të paguhen, duhet të arkëtohen, borxhet duhet të paguhen. Përsëri, mungesa e komunikimit mund ta vendosë kompaninë në një pozitë të vështirë.

Aspekti i tretë gjithashtu shumë i rëndësishëm është administrimi i pritjeve të të gjithë të përfshirëve. Menaxhmenti dhe pronarët duhet të pranojnë që nuk do të ketë shpërblime dhe dividentë për vitin aktual, si dhe shpesh ulje të rrogave, punonjësit se do të punojnë shumë për të ruajtur pagat e vazhdueshme dhe kushtet e punës, klientë që duhet të gjejnë një mënyrë për të shlyer borxhet në koordinim me kompaninë tonë, bashkëpunëtorë që do të duhet të punojnë edhe më shumë me ne në krijimin e shërbimeve të reja dhe vlerën e tregut për të kompensuar atë që humbet.

Disa kompani të tjera mund t’i konsiderojnë të papranueshme ose të pamundura aktivitetet e lartpërmendura të menaxhimit. Sidoqoftë, nga operacioni aktual dhe analiza e shumë të dhënave, ato zakonisht janë të mundshme, ose ishin të mundshme kur kompanitë punonin pozitivisht financiarisht, por fondet dhe përdorimi i tyre orientoheshin në aspekte të tjera.

Burimi: Respublica

Lajme të ngjashme

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Back to top button